「脱・昭和」の組織改革で
若者が憧れる職場へ！

組織の「前近代的体質」は「昭和型」の体質とも言える。これを時代に合った「令和型」に変革し、若手の定着を促すためには育成方法の見直しも必要だ。建設業では伝統的な育成方法をとっている事業者も多い。杉本氏はこう話す。
「40代、50代のベテランは『自分はこうやって育てられた』と、若手にも自分と同じことを求めがちです。しかし『昔と同じ育て方でいいのか？』という視点も大切です」

いまの20代は「マニュアル世代」とも言われる。「見て覚えろ」は通用しない。建設業界では、伝統的に「タテ」の人間関係を重視する傾向にある。しかしいまの若い世代は「ヨコ」の人間関係に慣れているという。
「今日ほどメディアが発達しておらず、家父長的な家庭環境がまだ残っていた時代に育った世代とは、明らかに異なります。いまの若い世代はSNSを使いこなし、LINEなどでのヨコのつながりが強く、情報収集力も中高年の比ではありません。『上から一方的に』何かを与えられることになじまない世代なのです」

よりフラットな関係性が、若い世代には合っているという。入職希望者が増えないとはいえ、ものづくりやインフラ整備に携わりたいと、建設業に関心を抱く若者は一定数存在する。彼らが「働きやすい」「ここなら成長できる」と思える環境とはどんなものかという視点で考えることも必要だ。

組織の若返りのための改革となると「なぜ若手に合わせなければいけないのか」と、ベテラン層からの反発も予想される。しかし「若手に迎合するわけではない」と杉本氏。大切なことはお互いが認め合って、歩み寄ることだという。
「若手側から歩み寄るのはハードルが高いものです。『同じ土俵で考えようよ』というスタンスで、ベテラン側から歩み寄るのがよいでしょう」

とはいえ、組織の若返りを急ぐあまり、ベテラン層が置き去りにされてしまうのは本末転倒だ。そうならないために、経営者はどんなプロセスを踏んで改革を進めればよいのか。
「50代、60代のベテランには『数年後にはリタイアするけど、自分たちは若手に何を残してやれるだろうか』『将来どんな組織になってほしいか』と考えてもらうきっかけをつくることです」

ベテラン層にも、組織に疑問を持つ人、伝えたい技術やノウハウを持つ人もいるだろう。そんなベテラン層に「自分たちが若手にしてあげられること」を考えてもらうことから、改革への一歩を踏み出すのがいいようだ。

組織の風土改革は、一にも二にも現場の生の声に耳を傾けることだ。そのひとつの方法として杉本氏は「オフサイトミーティングR」というものを教えてくれた。これは「気楽にまじめな雑談をする」ことをコンセプトとした話し合いの手法だ。メンバー同士がリラックスできる空間で、普段感じていることや率直な意見を自由に話し合うのが目的だ。
「仕事の現場から離れたところで、できれば1時間程度の時間でおこなうのがよいでしょう。メンバーが車座になって、仕事で困っていることや悩み、新しいアイデアなどを出し合うのです。なぜこの仕事に就いたのか、あるいは仕事への思いなどを話すのもいいでしょう」

立場や肩書きなどを一旦外し、お互いがフラットな関係でおこなうものだ。相手に関心を持って話をじっくり聞く、わからないことや気になったことは問い返す、無理に結論を出さなくていいなど、いろいろなルールがある（図❺❻）。フラットな立場で本音を語り合うことで、いろいろな問題が浮き彫りになるだけでなく、その場で解決策が見つかることもあるという。
「『じゃあ明日の作業からはこうしようよ』『次の現場からはこうしたほうがいいね』など、あっさりと解決してしまうことも多いのです。『なぜいままで放置されてきたんだろう？』という声もよく聞きます」

そこで杉本氏は「令和型・親分子分関係」というものを提案してくれた。親分・子分と聞くと、まさしく昭和職人の典型のようだが、上司と部下、先輩と後輩の関係で考えるとメリットも見えてくる。

例えば昭和の職人の世界では、師匠と弟子が家族のような付き合いをすることも珍しくなかった。最近はプライベート重視・パワハラ防止などの風潮から、こうした関係性はどの業界でも減少している。しかし仕事とは少し距離を置いた空間と時間を設けることができ、気軽にいろいろな相談もしやすい。そんなメリットもあったはずだ。悪いことばかりだとは言い切れない。上司や先輩は、ときには「自分の弱み」を見せるのがいいという。
「『なめられないように』と思う人もいるでしょうが、それは昭和型の親分体質です。自分の失敗談などを積極的に話して聞かせるのが、令和型の親分です。『この人も同じことで悩んだことがあるんだ』と部下や後輩が思えるようになると親近感もわいて、話しやすくなります」

改革では、あえて「例外」をつくらないこともひとつの進め方だ。杉本氏はある建設会社の採用担当者の体験談として、こんな話をしてくれた。
「その人がキャリア教育の授業に講師として招かれ、ある中学校を訪問したときのことです。そこで『建設業は大声で怒鳴って、汚れた服で作業をしている』と言われたのです。そんなイメージを持たれていたのかと、ショックを受けたようです」

建設現場は作業音が大きく、どうしても大声になってしまう。作業着も安全面・機能面を考慮したもので、簡単に変更できない。しかしそれにネガティブな印象を抱いている人がいるのも事実だ。

「いまの若い人たちは大声に慣れていません。ちょっとしたことで『怒鳴られた』『パワハラだ』と思ってしまいます」と杉本氏。実際に、若手層から「大声は怖い」との声があがっている建設業者もあるという。しかし大声が悪いのではない。「ここは危険な現場だから大声を出すんだということが伝わっているだけでも、若手の受けとめ方は違ってきます。ベテラン層も、必要がなければ大声を出さないように配慮するのがよいでしょう」

若手を改革に積極的に取り込んでいくのもひとつの方法だ。杉本氏によると、最近の若い世代はお金のためだけに働くのではなく「誰かの役に立ちたい」「誇れる仕事をしたい」という思いが強いという。そんな若手は、改革の良き仲間にもなるはずだ。
「若手の純粋な思いを伸ばしてあげながら『一緒にいい仕事をして、この会社の未来をつくっていこうよ』というトーンで話せば、それにのってくれる世代でもあります」

改革が進み、変化が目に見えてくると若手にとっても、一緒に未来をつくっているという魅力的な組織になってくる。逆にせっかく代替わりをしても、新しいアクションが見えなければ未来はない。
「極端な場合、やる気のある人には『この会社、古いなあ』と思われてしまい、離職につながります。あまりやる気のない人だけが残ってしまうという悪循環は、業界や規模を問わず多くの企業で見られます」

大切なことは「ここで働きたい！」と思える組織を目指すことだ。そのためにも経営者や後継予定者は、常に組織内の「声」に耳を傾ける姿勢を保つことが必要なのだろう。