「働きがい」で定着率アップ！
社員が“辞めない”職場のつくり方

図❶❷を見てほしい。これは世界各国の「働きがいのある会社」を調査・分析しているGreat Place To Work®（グレート・プレイス・トゥ・ワーク）が作成したものだ。

では、働きがいがあり、社員がいきいきと活躍できる労働環境はどのようにしてつくっていけばいいのだろうか。図❸は、働きがいを高めるための6つのポイントだ。

3から6は“やりがい”につながる部分だ。仕事そのものや仕事を通じた変化に起因するものが多い。働きやすさに比べて目に見えにくいという特徴があるといえる。

3・集団帰属の欲求
一緒に働く仲間と良好な人間関係を保って“仲良く働きたい"という欲求だ。制度として、1on1ミーティングの実施や社内懇親会などで社員同士の信頼関係を高める一方、風土として「心理的安全性を高める改革も必要」だと降籏氏は話す。
「お互いに言いたいことを発言しやすい風土をつくることです」

4・自我地位の欲求
“認められて働きたい”という欲求のことだ。制度面では人事評価や表彰などの改善があげられるが、建設業の場合は成果物で評価することが難しい部分があるという。評価制度を整備・改善していくことも大切だが、それと同時に日常的に部下を褒めたり仕事を任せたりできるような風土をつくっていくことも必要だ。

5・自己実現の欲求
仕事を通じてその人が成長できる環境も大切。建築・土木技術者として技術的なスキルの向上や資格取得によるキャリアアップの機会が制度として整備されていることが必要だが、個々の社員が自ら学ぼう、成長しようと思える風土づくりも欠かせない。降籏氏は、学ぶ意欲を養って高めることの重要性を説く。社内での教育をコップに水を注ぐことに例えて「コップを上に向けることが育成であり、そこに水を注ぐことが指導」と話す。
「育成とは学ぶ意欲を高めることです。それがなければ、いくら水を注いでも、つまりどんな指導をしても成長することはないでしょう」

学ぶ意欲向上のためには、図❸の1から4を順番に、制度と風土の両面にわたって改善していく必要があるという。そして、人を育てるのではなく、人が育つ風土をつくっていかなければならない。そのためには上司や先輩は、模範的な態度を示す必要がある。何気ない行動や言動が、部下や後輩の成長意欲をそぐ恐れがあるからだ。

6・社会、顧客貢献
これは“喜ばれて働きたい”という欲求だ。建設業の場合は、見える形での成果物があるため実感しやすいのではないかと降籏氏は言う。「やりがい」に通じる部分でとても重要だが、業務によっては貢献意欲が高まりにくいものもあるとして、同氏はこんな事例を紹介してくれた。
「掘削工事会社の人から『やりがいを感じられない』という話を聞いたことがあります。掘削のあと、そこにマンションや高速道路ができるのですが、実際に成果物を目にする機会は少ないため、貢献欲求は満たされにくいでしょう」

ところがその人は「ある元請け会社の仕事にだけはやりがいを感じる」のだという。
「工事がすべて終わると、その元請け会社から完成写真が載ったハガキが届くのだそうです。そしてそこには『御社の的確な作業のおかげで素晴らしいマンションが完成しました。お客さまも大変喜んでおられます』と書かれているといいます」

たしかにそんなハガキをもらうと、やりがいを感じられるし、貢献意欲も高まるだろう。ちょっとした気遣いやアイデアで改善できる実例ともいえる。降籏氏は「最近は大手ゼネコンでも、協力会社の育成に力を入れているところが多い」と話す。
「自社の環境が改善されるだけでは仕事がうまく回っていかないことが認識され始めており、建設業界全体として、協力会社の環境にも配慮する流れが生まれているようです」

自社の社員だけでなく、協力会社や職人など外部の環境にも目を向けて改善活動に取り組む必要がありそうだ。

さらに社員、とくに若手の定着が良くない企業が陥りやすい失敗として降籏氏は「若手の教育にばかり注力しがちな会社」をあげた。
「新入社員や若手も大切ですが、幹部や経営者自身の教育のほうがより重要なのです」
つまり部下を指導するスキルを養わなければいけないのだ。「上司が学ばず、部下だけ学ばせてもダメ」なのだという。

そのためには、経営者自身が意識も行動も変える必要がある。
「性格を変えることは難しくても、行動は変えることができます。社長自らが行動を変えることで、社内の風土も変わっていきます」

経営のトップが行動を変えることで、環境が変化することも多いのだ。

そんな社長の姿を、部下たちはよく見ているものだ。降籏氏はC建設の社員から聞いた話としてこんな事例を教えてくれた。
「若手の人でしたが『うちの社長、毎朝一番に出社しているんですよ』と、とてもうれしそうに話してくれたのです」

社長が遅くまで残っているのはあまり歓迎されないものだが、一番に出社するのはそうでもないらしい。これには建設業特有のある事情が関係している。
「建設業は、本社や支店などに朝一旦集合して、それから各現場に出発することになります。つまり社長などの上司が部下と顔を合わせるのは朝だけ、というケースも少なくないのです」

朝一番に出社した社長が、順次出社してくる社員一人ひとりとあいさつを交わしながら「○○君は顔色が悪いな」「○○さんは元気がないが何かあったかな」などと様子を確認して、声をかけることができるのだ。「社員にとっては『社長は自分たちのことをちゃんと見てくれている』と思えて、それが安心感にもつながっているのです」

労働環境改善には、まず経営トップ自らが意識と行動を変え、そして社内の制度と風土の両面を見直し、改革を進める必要がある。社内ルールの改正や新システムの導入などの制度面は取り組みやすく効果が現れるのも早い。しかし風土改革は一朝一夕にはいかないものだ。「会社の風土を変えたい」と考えている経営者は多いが、その場合に注意しておくべきことがあると降籏氏は強調する。
「勉強熱心な社長は、本やセミナーなどで学んだことをすぐに導入しようとしますが、大切なのはそれを最低でも10年は継続することです」

整理整頓をしよう、あいさつをしようなどと、新しい取り組みを始めても、すぐにやめてしまっては意味がない。次に何か新しいことをやろうとしても、社員は「どうせまたすぐにやめてしまうんだろう」と思ってしまい、結局は何も根付かないということにもなってしまう。

労働環境改善は、制度と風土、両面のバランスを考えながら取り組む必要がある。それだけにすぐに成果が現れるものではない。根気強く進めていく必要があるのだ。